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传统制造业互联网战略转型的动因与途径

添加时间:2019-01-03 15:22

  摘    要: 传统制造企业进行互联网战略转型已是重要发展趋势, 系统、全面探索传统制造企业互联网战略转型路径具有重要而现实意义。传统制造企业互联网战略转型不仅是国家经济转型的需要和满足个性化消费需求的需要, 也是科技融合发展的需要和产业转型升级的需要。传统制造企业互联网战略转型应从产品模式转型、生产模式转型、商业模式转型、营销模式转型和管理模式转型等方面进行。

  关键词: 传统制造企业; 互联网战略转型; 路径;
 

传统制造业互联网战略转型的动因与途径
 

  企业互联网战略转型是一个新的热点话题, 无论是学界还是企业界都在纷纷进行实践和探讨, 概括起来, 主要体现在企业互联网战略转型的必要性、战略定位、问题和机遇等方面。

  在企业互联网战略转型的必要性方面, 吴瑶、谢康等 (2015) 提出互联网技术会改变消费者的很多方面, 比如其对产品的需求会发生改变, 消费习惯、方式也会变化, 除此之外, 传统企业由于受到来源于市场的竞争压力, 不得不采取转型以在竞争中处于不败之地。而对于企业而言, 应当从以下方面进行转型:一是商业模式;二是组织结构;三是产品;四是业务流程, 这些方面的改革也应当基于消费群体的角度出发, 满足这一群体的需求。李海舰、田跃新等 (2014) 认为应当采取再造手段, 并将组织改革趋向于智慧型组织, 具体而言包括:无边界发展、全球化整合、员工化用户等。冯雪飞、董大海等 (2014) 认为传统企业家们要充分利用自己积累的商业资源、人脉和财富, 将互联网思维引入企业运作中, 帮助企业完成转型升级, 并进一步促使企业形成独一无二的生态圈, 最终实现提升企业核心竞争力的目标。

  企业在进行互联网战略转型过程时, 应当对战略进行正确定位。企业目前在较多方面不断发生变化:竞争环境由于受到技术水平的提升发生改变、消费者群体效应的变化、消费者与企业信息交互模式的变化和商业运作模式的变化。企业要想迎合这些变化不被淘汰, 最重要的是将转型的核心定位于消费者。企业面临着电子商务转型诱惑与风险, 因此企业应当重视对电子商务的重新定义, 并将其视作战略更新的一种方式, 从而进一步完成互联网转型。钱勇等 (2011) 研究提出企业选择组织外围转型将以外部引进组织模板的门槛较低、阻碍战略转型的主要因素为企业利益为前提;企业选择影响力较高的部门进行转型则以内部引进组织模板为唯一渠道、阻碍战略转型的主要因素为价值观为前提。俞东慧等学者则在2004年的研究中构建出适用于企业转型管理的模型, 并提出了组织战略、战略转型流程、组织人员素质高低、组织结构、信息技术五个重要的变革要素。

  在企业互联网转型的问题和机遇方面, 企业转型互联网最紧迫的问题为以下方面:首先, 较多企业尚未以客户作为导向进行转型;其次, 在进行战略决策时, 没有充足数据作为支撑、指导;再者, 实施流程管理存在较大难度;此外, 企业在进行战略合作时, 缺乏合作意识, 无法获得合作企业的信任;最后, 无法调动员工积极性也会影响互联网转型。张志元、李兆友 (2013) 认为我国制造业发展模式转型应遵循科学管理、动态协调、持续推进原则, 通过采取置换转型、升级转型和结构转型等方式转型我国制造业。

  从以上研究可以看出, 国内外对企业战略转型的研究比较全面、深入, 但大多都是从单一的角度探讨, 较少融入经济新常态下我国经济结构转型和国家推进供给侧结构改革的大背景, 特别是国家在大力推进制造业和互联网融合, 实施“中国制造2025”的机遇面前, 全面、系统深入地研究我国传统制造企业战略转型还有待进一步丰富。

  一、传统制造企业互联网战略转型的动因

  传统制造企业起源于上世纪改革开放初期, 其产生背景基于特定的市场环境, 主要包括农副食品加工业、纺织业、木材加工及制品业、黑色金属冶炼及压延加工业、有色金属冶炼及压延加工业、金属制品业、工艺品及其他制造业等。这些企业虽然由于行业不同存在着一定的差异, 但也具有明显的共性, 如设备资源占较大比例、生产技术相对落后、规模生产的低成本、劳动密集等, 传统制造企业相较于其他类型的制造企业而言, 最大的优势即低成本制造, 在技术方面和设施设备方面, 其大多是通过引进的方式完成。随着新世纪的到来, 社会发展速度加快, 传统制造企业不得不采取措施追求更高目标。此外, 传统制造企业由于其具有较为陈旧的运营方式, 因此面临较多难题。由此可见, 互联网转型对其而言至关重要。

  传统制造企业互联网战略转型是指传统制造企业运用互联网思维, 对企业的研发、采购、生产、销售、服务及仓储物流等进行互联网化重构, 减少不必要的环节和资源消耗, 提高生产效率, 逐步实现企业与最终用户直接沟通和交流, 实现智能化生产和个性化定制, 完善客户跟踪服务, 建立客户生态圈。传统制造企业要进行互联网战略转型, 应当不断增强企业核心竞争力, 在进行业务流程优化过程中使用互联网工具, 企业的各方面革新离不开互联网作为支撑, 因此, 新业务的确立也应当基于互联网模式的角度出发。

  (一) 传统制造企业互联网战略转型是国家经济转型的需要

  我国经济已全面进入新常态, 正在进入所谓的“三期叠加”阶段, 具体而言为三个时期:一是前期政策消化期;二是经济增速换挡期;三是结构调整阵痛期。这一阶段要求企业不断调整组织结构、变革管理方式, 将市场作为引导, 从而使企业重新焕发活力。互联网可以使信息更加透明, 可以加快有效市场机制的形成, 能够提高资源配置效率, 并使企业所做出的投资决策更加准确, 除此之外, 互联网有利于优化劳动力技能, 从而实现减少生产成本, 提高生产效率, 并最大程度挖掘消费潜能的目标。而传统制造企业在国家经济转型中处于重要的关键地位, 也必须顺应时代发展需要, 加快传统制造企业互联网战略转型, 用互联网改造制造企业生产、供应、销售、物流、客服等各个领域, 提升企业智能化生产水平, 努力实现个性化定制, 促进供给侧改革顺利进行, 加快实现“中国制造2025”发展目标。因此, 传统制造企业互联网战略转型不仅是制造企业本身转型升级的需要, 也是整个国家经济转型发展的需要。

  (二) 传统制造企业互联网战略转型是满足个性化消费需求的需要

  消费者的主体地位随着互联网的融入而不断提升, 消费者具有更高的参与度, 并能够掌握更多的信息, 且被赋予了更多权利。总结而言, 消费者一直追求的有三个目标:一是消费民主;二是消费自由;三是消费平等。随着4G的逐步普及, 消费者能够通过在线互动形成一个广泛的消费群体, 并且这一群体的规模日趋壮大, 由于互动只需要通过在线连接即可完成, 成本低、速度快, 因此消费者之间所传递的信息范围越来越广泛。人们的生活由此发生巨大变化, 人们的需求也越来越个性化。而对于传统制造企业而言, 陈旧的生产方式已难以为继, 传统制造企业互联网战略转型, 也是顺应消费趋势变化, 满足消费者不断变化的个性化消费需求的需要。

  (三) 传统制造企业互联网战略转型是科技融合发展的需要

  人们的日常生活、工作等方式逐渐受到信息技术包括大数据、互联网等新型技术的影响, 此外, 其也给企业带来了全方位变革, 变革内容涉及到创业模式、资源整合以及企业采取的商业模式等方面。目前企业的许多环节已经逐渐受到互联网的影响, 比如价值创造环节、制造环节、产品研发环节等方面, 渗透过程非常全面且深入, 比如对于技术的渗透、研发模式的改变。制造业领域也在发生着深刻的工业革命, 目前制造企业与互联网形成有效融合, 有望推动工业4.0的浪潮, 实现两个方面的有机结合:一是将手工作坊的生产趋向于个性化;二是提高制造企业运营时的生产效率。移动互联网、大数据、云计算等高科技不断发展, 必将导致生产力方式发生变革, 同时重新组合社会关系网络, 中国商业的发展之路将趋向于两个方向:一是互联网产业化;二是产业互联网化。互联网将帮助传统产业不断革新, 提高技术水平。而对于传统制造企业而言, 其在互联网战略转型过程中, 应当满足多种科技在企业内融合发展, 包括互联网技术、制造技术、物联技术等, 形成良性互动, 促进科技发展的同时, 带动传统制造企业转型升级。

  (四) 传统制造企业互联网战略转型是产业转型升级的需要

  互联网具有两个最重要的特征:一是实现零距离, 二是进行全连接。因此商业思维也会因为这两个方面发生巨大变化。其打破企业原有的外在形态, 如企业营销模式、企业对外的服务模式以及企业商业模式等, 与此同时, 摒弃企业陈旧的内在形态, 如企业生产模式、企业管理模式以及企业研发模式等, 进而再造整个企业的观念、组织和流程。这种思维正好契合我国产业结构升级的需要, 互联网所催生的新经济形态正在不断重塑传统制造业、零售业、金融界。万达集团董事长王健林在2013年央视年度经济人物颁奖典礼上表示:传统行业已面临僵局, 企业只有向互联网靠拢, 迎合互联网时代, 才可能赢得未来。传统企业互联网化必将成为未来最主流的商业旋律。因此, 传统制造企业互联网战略转型是产业转型升级的需要。

  二、传统制造企业互联网战略转型路径

  传统制造业互联网战略转型的核心是要“以用户为中心”, 以用户为中心制定企业的发展战略和商业模式、开展业务、设计组织结构、开展企业文化建设。企业在制定自身的战略规划时, 应当充分考虑终端用户的需求, 并基于其实际体验出发, 进行战略、业务等顶层设计规划。管理大师德鲁克提出, 企业经营管理要做好三件事:一是做正确的事, 即企业要明确做什么, 不做什么, 做出什么样?这正是商业模式的范畴。二是正确地做事, 用什么方式做才最有效, 属于产品模式、生产模式和管理模式的范畴, 产品模式怎么把产品做到极致?管理模式是如何在极致的前提下做到效率最高、成本最低。三是如何把生产的产品转化为价值 (商业价值和人文价值) , 属于营销模式的范畴。因此, 企业转型具体来讲, 就是要在这三个大的方面做出彻底地改变。根据这一逻辑, 传统制造企业互联网战略转型的内容主要包括产品模式转型、生产模式转型、商业模式转型、营销模式转型和管理模式转型。

  (一) 产品模式转型

  产品模式是指企业提供什么样的产品, 给什么样的用户, 为用户解决了什么问题, 创造了什么价值。互联网时代, 过去那种企业生产什么就卖什么、消费者也就只能买什么的时代已经一去不复返, 传统制造企业必须努力进行产品模式转型, 树立互联网化的产品思维, 不断从满足消费者需求向引导消费者需求转变。基于互联网背景下的产品思维包括四种类型:一是简约思维, 就是在产品设计、功能体验方面, 外观要简洁, 操作流程要简化, 简单到一看就会操作;二是用户思维, 就是让用户有参与感。构建参与感, 具体而言指提高用户参与度, 使得用户有机会接触到企业运营的全部要素, 包括品牌、产品、服务和对外销售过程等方面, 从而打造出一个与用户和谐共生的品牌;三是极致思维, 就是要求企业突破自身极限, 树立他人难以企及的门槛与高度, 最大程度上超越客户预期效果;四是迭代思维, 就是将最原始设计产品推向市场, 通过用户体验, 并结合用户所提供的反馈意见进行修改, 实现快速迭代, 日臻完善。

  (二) 生产模式转型

  传统制造企业要适应互联网时代消费者的要求, 不断提升自身能力, 以实现生产模式转型。一是提高企业生产计划电子化管理能力。主要包括物料清单电子化、提前进行产品定制和对制造车间进行分类管理。通过物料清单的电子化, 明确标准组件和可以进行个性化定制的零部件、外观等, 让用户亲自参与选配环节;提前进行产品定制就是通过延长消费者的定制周期, 使得交付时间延长, 企业就可以整合档期, 尽可能实现经济批量加工生产;对制造车间进行分类管理就是合理组织生产计划, 充分利用车间生产能力, 建设一个智能样板车间, 将智能化要求高的小批量、多品种订单尽可能放在样板车间生产, 将规模大、需求量大的品种放在标准化程度较高的流水线上制造。二是提升企业生产现场网络化管理能力。传统制造企业可以根据自身实际, 采用二维码或传感器技术逐步实现多模式的人机交互, 包括语音、图形/视觉、手势、眼球跟踪、肢体动作、面部表情、身体语言等。通过不同的模式, 操作工人和机器可以进行配合, 完成具体的操作动作。待智能化程度提高后, 还可以应用机器人、数字机床、通过可编程序控制器、信息物理系统集成来实现物体和物体之间端对端的信息交互, 自动执行生产加工动作, 灵活决定生产过程。三是增强企业质量管理信息化能力。企业可以通过互联网逐步建立质量管理微信群、QQ群、企业专题论坛等, 打通消费者社区入口, 将消费者对产品的评价、改善意见和使用体验直接和质量管理分析员对接, 实现质量的持续改进和技术优化。待企业智能化程度提高后, 可以构建信息物理系统, 对质量进行全程动态管理, 随时发现质量问题, 随时自动处理。四是提高企业设备信息化管理能力。企业应加大信息化建设投入, 通过现场总线, 将设备一个个联接起来, 将设备交互的信息通过数据中心进行处理, 传递到互联网, 实现生产过程可视化, 消费者随时需要了解加工情况, 都可以直通现场, 清晰地了解加工进度。通过智能设备的投入, 实现与原料、产品的信息交互, 建立真正的智慧车间、智慧工厂, 制造才能真正升级为智造。五是加强企业仓储物流信息化建设。仓储物流是生产制造互联网化的核心, 整个仓储系统要做到在线化、智能化。“物”与“物”之间互联互通互懂, 使物体之间相互能传递信息, 自动完成物料搬动和运输信息交互。

  (三) 商业模式转型

  近几年来, 不少企业纷纷尝试进行互联网时代的商业模式创新, 总结起来, 企业互联网战略转型中的商业模式主要有以下几种:一是“内容+社区+电商”商业模式。内容具有媒体属性, 用作流量的入口;对于社区部分而言, 其最大的特点是关系属性, 社区的存在能够沉淀流量;对于商业部分而言, 其具备交易属性, 并以其为渠道实现流量变现价值。用户因为好的产品/内容而聚合, 然后通过社区来沉淀, 因为参与式的互动、共同的价值观和兴趣形成社群从而有了深度的链接, 用定制化C2B, 通过交易来满足需求。二是长尾型商业模式。长尾追求“多样少量”的目标, 从传统制造企业的角度来看, 其向市场推广的产品难以涵盖所有种类, 因此, 面对此现象, 其应当针对产品搭建出金字塔结构。企业想要获利则必须提供多元化产品, 而要想获得持续长久的利润, 则必须依赖金字塔结构实现, 而这一结构的组成商品均为 (超级) 热门商品, 热门商品有利于使得商品趋向于多元化, 可以获得来自于热门商品的多元化产品优势, 从而提高企业效益。三是平台型商业模式。平台商业模式具有开放、平台化、网格化、交互、共赢、扁平化和并联等特点, 其重点在于提供平台, 平台往往具有规模大的特点。其中, 所提供的产品品种多样, 类型多元。四是O2O商业模式。传统制造企业在进行互联网战略转型时, 需要突破线上和线下两个独立环节的局限, 并将二者有机结合使其发挥联动作用。总结而言, 线下环节为线上环节提供销售供应, 并能够发挥实体体验的效果;而线上环节属于一种销售渠道, 并能够为线下提供一个广泛的展示平台。因此, 企业应当打破二者的壁垒, 并正确认知二者关系, 及时调整不正确的定位。

  (四) 营销模式转型

  传统制造企业面临着营销3.0时代, 营销方式也应不断的迭变, 不断向大数据营销、社群营销和内容营销转变。一是大数据营销。这一营销方式的实现依赖于以下方面:首先是对数据库进行筛选, 并针对所筛选出的结果进行分析;其次, 要正确认知用户群体, 并有针对性地对其进行产品宣传;再次, 做到精准销售, 减少营销过程中出现的成本。由此可见, 此营销模式具有的特点为预测式营销, 其预测的依据在于用户过往的行为, 通过预测向用户提供目前所需。这一模式摒弃了传统的效果监测目标, 其核心为对用户体验效果的预测。二是社群营销。社群是指在特定的范围里存在的社会关系或具有联结关系的网络。基于互联网背景下, 消费者不再局限于追求产品的功能, 更多关注其他与功能息息相关的元素, 比如文化、品牌等与精神相关的元素。一旦用户所追求的价值观相似、对产品所体现出来的精神元素产生相似的认知, 则会出现群峰效应。受到群峰效应的影响, 用户会选择形成圈子进行更多的交流与互动。如果用户认同品牌价值观, 则会选择成为该品牌社群的成员, 并对该品牌保持较高的忠诚度。三是内容营销。内容营销就是不需要做广告或做推销就能使客户获得信息、了解信息并促进信息交流的营销方式。它通过印刷品、数字、音视频或活动提供目标市场所需的信息, 而不是依靠推销广告。对于传统制造企业而言, 由于受到互联网思维的影响, 其自身的市场营销体系正在受到冲击。首先, 市场上的信息传播方式不再具有优势, 信息不对称的壁垒逐渐被打破, 传统的单一媒介逐渐被市场淘汰, 在互联网时代的背景下, 对信息交互要求较高, 传统营销很难做到。其次, 由于目前市场上出现越来越多的个性化定制需求, 这要求企业与用户形成良好的沟通关系。这一要求无法被传统渠道所满足。

  (五) 管理模式转型

  在移动互联网时代, 人们能够通过互联网进行全方位连接并快速获得信息, 知识的传播效率大幅提升, 员工以及用户获得了改变企业的能力。从外部环境角度而言, 传统制造企业受到同行企业的冲击亟待转型;从内部企业角度而言, 企业要想获得长期发展, 离不开员工个体的创造, 因此, 员工也促进了企业选择管理模式转型。一是组织转型。组织变革的核心在于用户, 对于传统制造企业而言, 其应当借助于互联网思维的优势, 对公司的整体内容进行重新梳理, 包括整体战略、组织结构、企业文化等方面, 要正确认知企业向市场上提供的产品、服务, 其最核心的工作应当是打造出用户主导的组织。以用户为中心的组织结构必然是一种网状结构关系, 这一类组织结构应当趋向于扁平化, 核心为两个方面:一是用户, 二是产品, 并旨在围绕这两个方面在组织内部形成生态圈。二是绩效转型。传统制造企业互联网战略转型要形成以用户驱动的管理体系。任何时候绩效管理的出发点都是为了激励员工的积极性, 努力工作以提高工作效能。彼得·德鲁克对此提出了以下看法:新世纪的到来给企业带来了更高的要求, 企业应当加大力度完善激励机制, 尤其要重视对知识型员工采取的激励措施, 其核心特点为个性化和创造力。对于后者而言, 企业要时刻以用户需求为主。三是文化转型。在新生代员工面前, 传统的标准化、流程化管理经验逐渐失效, 目前企业最为核心的人力资源为企业的新生代员工, 新生代员工的特性决定了其不太容易被以往的薪酬体制所激励, 这些陈旧的激励机制甚至无法吸引、留住人才。文化转型, 要求企业文化切合实际现状, 及时对文化进行评估, 使企业的诸多要素形成闭环。同时, 企业的管理人员必须对文化落地引起足够的重视, 通过亲自参与并采用多种方式使文化建设切实落实到位。

  参考文献:

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